Back to the Future

Back to the Future

Oleh Hermawan Kartajaya
http://kompas.com/read/xml/2008/10/05/0118111/back.to.the.future

ANDA tahu trilogi film “Back to the Future”? Di film yang ditayangkan
pertama kali pada tahun 1985 ini, dua tokoh utamanya berkelana
mengarungi waktu dengan menggunakan mesin waktu yang bentuknya cukup
unik, sebuah mobil merek De Lorean. Kedua tokoh ini sebenarnya hidup
di tahun 1985, namun, karena ada berbagai masalah, mereka pergi ke
berbagai era: tahun 1955, 2015, 1885, dan kembali lagi ke tahun 1985.

Ada satu segmen di film yang cukup menarik bagi saya, yaitu tentang
konsep “parallel universe”. Di situ kira-kira diceritakan bahwa alam
semesta ini punya sejumlah alternatif situasi. Jadi misalnya kita
hidup di tahun 2008 ini, terus berkelana entah ke masa depan atau masa
lampau, lalu kembali ke tahun 2008, bisa saja situasi tahun 2008 saat
kita kembali jauh berbeda dibandingkan situasi tahun 2008 saat kita pergi.

Bagi saya, ini memberikan inspirasi bahwa masa depan bukanlah
merupakan kelanjutan dari masa kini atau masa lampau. Karena itu, saya
juga lebih senang memakai “strategic marketing” ketimbang “strategic
planning.”

Apa beda antara kedua istilah itu? Secara garis besar, “strategic
planning” yang bersifat ritual biasanya cuma kelanjutan masa lalu.
Sedangkan “strategic marketing” dibuat berdasarkan penggambaran akan
masa depan tanpa terikat pada masa lalu.
Kritik terhadap “strategic planning” ini diuraikan secara
panjang-lebar dalam buku The Rise and Fall of Strategic Planning karya
Prof. Henry Mintzberg. Mintzberg berpendapat bahwa istilah “strategic
planning” itu sendiri sebenarnya sebuah oxymoron, istilah yang
mengandung dua makna yang berlawanan. Strategi itu tidak dapat
direncanakan, karena perencanaan (planning) menyangkut masalah
analisis sementara strategi bicara soal sintesis.

Perencanaan biasanya memang menyangkut pengumpulan data dan informasi
masa kini dan masa lalu, kemudian data dan informasi tersebut
dianalisis untuk kemudian dibuatkan rencana ke depannya. Sementara
strategi sendiri seharusnya menyangkut langkah-langkah kreatif yang
harus dilakukan untuk menghadapi situasi di masa depan. Pendekatan
yang diambil dalam strategi ini bersifat menyeluruh (sintesis)
sehingga tidak perlu terpaku kepada data dan informasi yang ada saat ini.

Inilah yang membuat “strategic planning” jadi kurang relevan, karena
masa depan bukanlah proyeksi masa kini dan masa lalu. Apalagi,
“strategic planning” sudah jadi hanya semacam rencana tahunan, hanya
jangka waktunya saja yang lebih panjang. Tidak ada pemikiran strategis
yang mendasari pembuatan “strategic plannning” tersebut. Menurut
Mintzberg, perencanaan sering gagal mengidentifikasi perubahan yang
terjadi yang akan berdampak kepada sebuah organisasi.

Coba tengok organisasi Anda sendiri. Semakin organisasi Anda
bergantung kepada sebuah perencanaan yang detil, rutin, dan
sistematis, orang-orangnya akan semakin terpaku kepada perencanaan
tersebut. Orang-orangnya akan semakin enggan untuk berubah dan semakin
tidak fleksibel terhadap hal-hal baru.

Karena itu, “strategic planning” sudah menjadi formalitas belaka dan
bisa mengesampingkan kreativitas. “Strategic planning” mungkin cocok
pada masa Legacy Marketing yang perubahannya masih bisa diprediksi.
Namun, pada era New Wave Marketing ini yang paling cocok adalah
“strategic marketing.” “Strategic marketing” ini orientasinya adalah
ke masa depan, bukan masa kini atau masa lalu.

Nah, dari pemahaman tentang “strategic marketing” inilah kita bisa
sekaligus mengetahui bahwa marketing itu bukan persoalan fungsional
apalagi taktikal semata. Jika sudah menyangkut masa depan, maka dalam
“strategic marketing” harus juga mempertimbangkan soal “strategic
finance”.

Buat saya, arah perusahaan ditentukan oleh kedua hal tersebut, diikuti
oleh masalah Operasi (yang didukung oleh sumber daya manusia/SDM dan
teknologi yang dibutuhkan). Sebab kalau kita melakukan transformasi
tanpa mempertimbangkan terlebih dahulu ketiga hal itu (marketing,
finance, operasi), bisa terjadi persoalan investasi yang tidak jelas
return-nya.

Nokia misalnya, melakukan transformasi dari pabrik bubur kayu yang
sudah berdiri sejak tahun 1865 menjadi perusahaan telekomunikasi pada
akhir 1960-an. Nokia lebih melihat peluang dan tantangan yang ada di
lanskap bisnis masa depan ketimbang melihat kekuatan dan kelemahannya
dalam industri bubur kayu. Setelah itu, Nokia mempertimbangkan aspek
marketing, finance, dan operasional yang mendukung transformasinya.

Karena itu, sekali lagi saya tekankan bahwa pendekatan
Threat-Opportunity-Weakness-Strength (TOWS) yang berorientasi ke masa
depan lebih cocok di era New Wave ketimbang pendekatan SWOT yang lebih
berorientasi ke masa kini.